Comercio social: e-commerce 2.0, m-commerce y f-commerce

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Hablaba en este blog hace un par de años del papel del e-commerce en el desarrollo estratégico de la empra moderna (ver entrada: ¿e-commerce o e-business?) y pecaba de acotar su utilidad real al análisis de herramientas beta en Internet para su mejora global y a al feed back informativo y mediciones varias. Error.

En estos dos años las ventas minoristas a través de esta vía han crecido con tasas de dos dígitos trimestre tras trimestre. Dos años que no solo han consolidado la compra en el terreno online si no que la han otorgado un papel protagonista en la toma de decisiones corporativas, situado en primera línea de herramientas y canales de venta y convertido en ariete de asedio para la penetración comercial en otros países con unos costes mínimos (siempre de la mano de un eficiente Suply Chain Management con una logística bien medida). En definitiva, dos años para desarrollar un e-commerce 2.0.

Pero, ¿cuáles han sido las claves para esta exitosa evolución?

Descartado un paralelismo con un buen ‘Bierzo’, precio y comodidad sobresalen sin  lugar a dudas. Las compañías suelen ofertar precios más económicos y hasta el 52% de las transacciones que realizamos incluyen envío gratuito; lo que unido a conocer a distancia condiciones de compra, facilidades de pago, detalles técnicos y opiniones, recomendaciones y experiencias de otros usuarios hacen la labor realmente cómoda. Quien niegue Quienes neguemos estos dos factores como determinantes fundamentales de compra, mentimos. Ahorrar y poder hacer click desde el sofá de casa gusta (y mucho).

Si a un diseño web atractivo y profesional con una página optimizada para buscadores, intuitiva y de textos fáciles, en la que se proporcione la información deseada, manifieste la satisfacción de los clientes, se incentive a (re)visitarla (promociones, información actualizada, nuevos productos, etc.) y en la que se conozcan sus garantías de compra le añadimos estos dos ingredientes clave, el resultado será exitoso.

Unido al recién comentado concepto de comodidad no podemos pasar por alto el rol que smartphones y tablets juegan en el auténtico boom que está experimentado el comercio electrónico a través de dispositivos móviles o m-commerce. Un mercado que sí en 2009 solo había facturado 1.200 millones de dólares a nivel mundial, ve sus previsiones para 2015 aumentadas hasta los 119.000 millones.

Estos dispositivos permiten el acceso a información sobre productos y servicios, críticas, chats online, cupones de descuento basados en la geolocalización, situación de los puntos de venta en mapas online, comparaciones multicriterio, etc; lo que se traduce en que el 51% de los usuarios de estos bichos estemos más predispuestos a realizar compras en tiendas con webs específicas para internet móvil, llamadas m.sites, o a través de apps que aporten un valor añadido. Sin embargo, y debido fundamentalmente a que sólo el 4,8% de los comercios cuentan con este tipo de webs (lo que supone un problema básico de interacción) el porcentaje que las hace efectivas baja hasta el 18% -10,5 millones, frente a los más de 56 millones de consumidores-. Este valor añadido junto con gamificación, geolocalización, códigos QR y el desarrollo de la tecnología Near Field Communications (NFC) serán los puntos básicos para lograr el engagement deseado.

El crecimiento del e-commerce y revolución del m-commerce ha llevado a la explotación de todos los elementos posibles con presencia y persistencia en la vida del usuario consumidor. Un usuario que es solicitante de información en la red para preparar la compra a través de análisis de productos y comentarios de otros consumidores, de ofertas a través de todos los canales online disponibles y comprador más interesado en comprar cuando está en la red, pero cuyos intereses no están limitados a las transacciones online.

Con este escenario no podían faltar en nuestra causa las redes sociales como un elemento revisado, mejorado y adaptado para el comercio electrónico. Facebook, Twitter, Linkedin y demás canales sociales son un vehículo fantástico para promover productos o servicios y medir las conversiones de los mismos. La mayoría de estos canales ofrecen tanto la vertiente publicitaria como diferentes recursos con los que las empresas pueden analizar el customer journey y conocer con precisión la interactuación de los consumidores con la marca a cada paso del proceso de la decisión y ejecución de compra. Con esto es sencillo generar una masa crítica de compradores potenciales y reales que podrán interactuar con ellos conociendo, mediante su seguimiento (no olviden que una vez dentro de estas redes estamos bien fichados), la individualidad del sujeto y monitorizando su comportamiento para obtener una mayor segmentación y desarrollo de su oferta en base a sus necesidades e intereses específicos.

Y si hay una estrella en la vertiente social del e-commerce no es otro que Facebook. Las empresas desaprovechan una gran oportunidad si no apuestan por un canal en el que tienen seguidores fieles a sus marcas y que permite cubrir cuestiones de gran interés y potencial aplicables al fenómeno del social media del que hablamos. Por un lado, ofrecer la usabilidad y experiencia de una red social en la que el consumidor puede pasar horas, un entorno que le genera familiaridad y confianza. Por otro, aprovechar la integración social para poder convertir la compra en una experiencia de recomendación o confirmación a través de la red del usuario. Una red tan sumamente relevante que a este tipo de comercio se le denomina f-commerce (Facebook commerce) y f-shops a las páginas de venta corporativas.


La aerolínea Delta fue una de las pioneras en ofrecer una experiencia de compra completa y personalizada a través de la red social con la venta de billetes de avión multicriterio, pero el caso más exitoso es sin duda el de Starbucks. ¿Imposible vender “café” online? Desarrollaron la aplicación e-Gift a través de la cual cualquiera puede enviarle un regalo virtual y el proceso está habilitado en plataforma CRM (recarga de tarjetas de fidelidad / tarjetas de pago vía Facebook). Españolas como Privalia, Centrovisión o grupos como Love of Lesbian también ocupan un lugar destacado.

Sin embargo, y pese a las muchas oportunidades que el f-commerce pone a disposición de las marcas, éstas no deben olvidar que éste implica también una serie de riesgos. Los principales obstáculos del son el aumento de los nichos, las recomendaciones negativas, la debilidad de las políticas de precios en Facebook, los pagos por comisiones, la venta directa de marcas, la pérdida de tráfico y la mayor complejidad de la acciones de marketing en este canal.

El f-commerce no ha hecho sino empezar a andar, pero parece tener un próspero futuro por delante, con previsiones para 2015 de un volumen de ventas en todo el mundo de más de 17.000 millones de dólares. Es por esta razón que las empresas se encuentran con la “necesidad” de vincular la experiencia de usuario en Facebook con la venta, concibiendo la compra de productos como consecuencia de la actividad del internauta en la red social.

Así que vemos cambia la naturaliza del medio del proceso de compra-venta. Mientras que el e-commerce ubica el proceso de compra en la web, el social commerce genera una interacción fluida entre el entorno web y las redes sociales. El consumidor se sitúa en el epicentro del acto de compra y se da solución a la estaticidad y unidireccionalidad del canal del e-commerce, en el que el consumidor decidía comprar o no partiendo de la información dispuesta. Con la integración de las redes sociales en el punto de venta, abrimos la puerta a un canal de comunicación mucho más fluido que facilita la interlocución entre los comerciantes y consumidores, y entre usuarios; fortalecimiento el vínculo entre marcas y consumidores. Los problemas de desconocimiento del cliente y de la oferta genérica quedan también reparados gracias al grafo social.

Pero lo verdaderamente asombroso es que el desarrollo y calado del consumismo social ha llegado a tal punto que poca conciencia tienen que tomar las empresas de tanto potencial. Hoy las acciones comerciales no son consideradas una intromisión y parecen ser bien aceptadas si trasmiten el valor agregado de la experiencia del consumidor. Hoy las tiendas están en nuestros bolsillos.

Empezaré a considerar los paseos por tiendas de ladrillo y mortero una de mis manías bohemias. Casi tanto como la tan española ‘cultura de tocar’. Casi tanto como la de leer libros con páginas de papel. Casi tanto como la de ‘comprar por Internet’.

Mis 'tiendas' preferidas

La ópera no acaba hasta que canta la gorda (II)

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Sonido de percusión a modo de campana y anuncio, acto seguido, de la reanudación de la obra. Momento de apurar la copa de cava, abandonar los elegantes salones del Real y dirigirse al asiento. Fundido de luces. Música. Telón arriba. Segundo acto. Acomódense porque parece ser que esta obra, que bien podría ser ya una trilogía, va para largo.

Aparecen dos nuevos actores en escena: Keychest y Ultraviolet. Enfrentados por un mismo fin, parecen destinados, o no, a emprender una lucha por el dominio de una tierra de pasado tenebroso, futuro incierto y gobierno débil: el mundo de la distribución de contenidos. Se librará una guerra en una línea diferente pero secante a la de formatos (HD DVD vs Blue Ray) que pretende establecer el estándar de uso.

Ultraviolet es el sistema lanzado por el consorcio de empresas tecnológicas y audiovisuales denominado DECE (Digital Entertainment Content Ecosystem) y que cuenta con los apoyos principales: en cuanto a contenido de Sony, Fox, Paramount, NBC-Universal y Warner, y en cuanto al aspecto tecnológico de IBM, Samsung, Sony, Microsoft, Motorola. Philips y Panasonic, entre muchos otros.

Con este sistema cada vez que compremos contenido (por ejemplo, una película) a través de cualquier medio (tiendas online, tablets u ordenadores) se registra con un código único a nuestra cuenta y tendremos licencia perpetua para verlo desde cualquier medio que tengamos asociado a nuestra cuenta (hasta 12, por aquello de la piratería) y a través de la red. Sin embargo, desde el punto de vista técnico, requerirá de nuevos formatos de vídeo y aplicaciones en todos los sistemas en los que se quiera dar soporte. Se ha dicho que este sistema supone una “vuelta de tuerca” al sistema anticopia conocido como DRM.

Keychest es la apuesta estratégica independiente de la industria Disney y que cuenta con el apoyo de Apple, Google y Amazon, un mercado amplio y muy interesante, sin duda. Sin embargo, este tipo de esquemas dependen para su éxito de los partners que se consiga unir al ejército y DECE, lejos del rol de varítono, reclama el papel de tenor protagonista en esta obra.

Su funcionamiento consiste en crear un vínculo entre tiendas de contenidos, lo que permite, acceder al contenido comprado en cualquiera de estas tiendas y con los medios actuales para acceder a ella. El keychest es un código que, en principio, no tiene límite de uso y que se activará automáticamente vía internet y permitirá la visión en cualquier lugar mediante cualquier dispositivo que soporte iTunes, Google o Amazon. No requiere ningún nuevo sistema, por lo que utiliza las actuales infraestructuras y formatos con DRM de cada proveedor. Además presenta la ventaja de vcambiar de proveedor si alguno sufre problemas técnicos, opción con la que no cuenta Ultraviolet.

Parece que este acto se presenta emocionante, con voces amplias y poderosas que lucirse en arias vibrantes. Pero, como en la adaptación operística de The turn of the screw (otra vuelta de tuerca), de Benjamin Britten, asistimos con asombro a un baile de personajes vivos y luminosos con otros más misteriosos y oscuros que conviven, todos ellos, con espectros presentes y fantasmas del pasado. Y es que, con tantas vueltas a la tuerca y tanta tuerca dando vueltas, el espectador no puede perder detalle, mientras se deleita con las voces y piezas musicales, de todo lo que ocurre si pretende encontrar el auténtico significado y devenir del libreto. Así, no queda exenta de misterio y sombras la trama que envuelve a estos nuevos personajes para un consumidor que encuentra dudas que dilucidar:

  • ¿SE REPETIRÁ EL CASO DIVx? Ya saben, el famoso Digital Video Express de pago por visionado igual  a estos que se transformo en el formato de compresión de vídeo de elección, una vez que fracasó comercialmente.
  • Los distribuidores y servidores deberán agilizarse y ser más consistentes para prestar un servicio de calidad y evitar la pérdida de datos.
  • ¿Qué velocidad de conexión se necesitará para un disfrute óptimo? Ni la banda ancha ni, mucho menos, la fibra óptica están tan difundidas como se cree. Además… ¡no funciona sin internet!
  • ¿Cómo hará Ultraviolet para superar las diferencias técnicas de sus numerosos miembros?
  • Habrá que definir nuevas formas y soluciones para la propiedad intelectual y los sistemas de licencias.
  • ¿Se podrán hacer copias físicas o modificar los formatos de reproducción de los contenidos adquiridos?
  • ¿Podremos usar estos sistemas de reproducción junto con películas antiguas o piratas? (esto parece especialmente importante con Ultraviolet, donde los piratas se pueden ver muy perseguidos)
  • Aunque se anuncien como compatibles, la existencia de plataformas cerradas para los contenidos de cada consorcio ya implican incompatibilidad.
  • Con un coste de distribución cercano a cero… ¿qué precio se impondrá? ¿Cual estamos dispuestos a pagar?

¿Y aquellos personajes que sobrevivieron al primer acto? El victorioso Blue Ray alcanzó en Estados Unidos durante el 2010 unos ingresos de 2.300 millones de dólares, lo que supone un aumento del orden del 53%. Mientras tanto, el DVD tradicional, cuyos ingresos habían disminuido en un 17% en 2009, protagizó un descenso del 16% durante el 2010 en el mercado norteamericano. Pese a esto recaudó más de 8.000 millones de dólares, cifra que, sumada a la del rayo azul, demuestra que al consumidor parece seguirle gustando el cine que puede ‘tocar’.

No obstante, como ocurre en la obra de Britten, Blue Ray, en el papel del niño Miles, parece condenado desde el principio a no sobrevivir mucho tiempo. La intención patente del nuevo sistema de visionado de contenidos, que podría representar el ánima del sirviente Quint, de acabar con el dvd físico para meternos de lleno en la flexibilidad del mundo digital no hace más que acelerar el trágico, y previsto, final del infante protagonista que, perturbado por el fantasma , morirá.

Momento de la ópera ‘The turn of the screw’. En escena los personajes de Quint y Miles

Pero no se preocupen; todo esto solo ocurrirá de momento allí donde transcurren los filmes en los que corre peligro el futuro devenir de la tierra, es decir, en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido, sin haber fecha para el resto de la humanidad.

En España seguiremos con nuestro efectivo modelo de trabas y escasa inversión en tecnología, lo cual representa una vía eficaz para el desarrollo, y de cánones, leyes sindes y prohibiciones relacionadas con el disfrute de contenidos que proponen nuestros grandes políticos y mejores pensadores. Vayan a saber si no nos termina saliendo más caro o nos da por vetar la entrada a estos libertinos insolidarios…

Habrá que seguir atentos el devenir de la obra. Intenten no perder detalle si pretenden encontrarle sentido al desenlace; porque les advierto que en el final de ‘Otra vuelta de tuerca’ no canta ninguna gorda.

La ópera no acaba hasta que canta la gorda (I)

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Aunque lo daba por terminado hace unas semanas, llevo varios días dándole vueltas a como enfocar esta entrada que cerrará el ciclo que ha tenido como fondo, en mayor o menor medida, el tema de los sistemas informativos de gestión. Había decidido enfocar desde esta perspectiva la famosa lucha del DVD acontecida entre Toshiba y Sony pero no conseguía darle congruencia con lo que hasta hoy ha sido el blog. Anoche, al comentárselo a una compañera, me regaló aquello tan escuchado de “por muy diferentes que parezcamos, todos somos actores de una misma obra”. Osease, otra de esas frases que no le dicen más que nada a una persona que siempre se sitúa en el plano metafísico del pensamiento y que lo único que quiere es escribir un post.

Ni el discurso de ‘Astolfo Hynkel’ podría haber sido más espoleante. ¿Qué representa la lucha de estas compañías niponas sino la representación de la gran obra cuyos elementos he ido introduciendo desde hace unos meses?

Sin apenas centrarme en aspectos teóricos o técnicos ni en razonamientos metafísicos (pues ya los he desarrollado) la guerra entre el HD-DVD y el Blue-Ray Disc ha recorrido un largo camino en los que han destacado cuestiones aquí tratadas.

Si en su día el salto de calidad entre el VHS y el DVD fue espectacular, demandado y necesario hoy se quiere decapitar al rey y coronar al siguiente sin haber transparencia en los motivos reales. Pero claro, las grandes marcas deben crear o impulsar la aceptación de nuevas necesidades para seguir vendiendo. No es de neoludita acusar a fabricantes de televisores, reproductores y las grandes productoras de video de negociazo comercializando nevos aparatos con precios abusivos, pantallas planas cada vez más grandes y de mayor calidad con grandísimos márgenes así como cables y adaptadores que serán necesarios  o vendiendo de nuevo todo el catálogo de cine en el nuevo sistema digital de alta calidad.

Esta actitud si aparece en los que han alzado la voz (curiosamente más los de dentro de las industrias del conglomerado tecnológico) en contra del momento de cambios que vivimos en el que la red es cada vez más veloz y por la que cada día es más facil descargar cualquier tipo de contenido, en la que emergen los discos duros de gran capacidad con reproductor incorporado permiten ver ese contenido descargado de manera muy cómoda en cualquier televisor o los que se aferran a formatos de visionado de cine de manera tradicional.

Y no hablo de que algunos prefiramos ver y oír a Nina Stemme con piezas escritas hace siglos por Wagner antes que ver a Milla Jovovich en películas futuristas o de increíbles efectos especiales dirigidas por Steven Spielberg; hablo de que la pregunta que tocaría hacerse en este punto y que nadie parece plantearse es:  ¿es lo que pide el público o nos está siendo impuesto? ¿Es Blue-Ray el futuro? ¿Hay una diferencia perceptible y real?

No somos entonces más que parte de esa ciudadanía pasiva a la que aludí en su día resultado de la ‘Sociedad de la información’ y de esa apabullante y diversa cantidad de elementos e instrumentos de información, su irradiación y velocidad apenas digerible. Si ser humano y tecnología es el binomio para salir de esta situación habría que ver hasta qué punto es racional o racionalizadora la situación que se trata.

Desde el lado de la oferta resulta imposible no eludir a la antológica batalla entre JVC y su VHS y la propia Sony con Betamax por el imperio del vídeo. Los primeros vídeos que se vendieron eran Betamax, y se puede decir que Sony tuvo durante una corta época el 100% del mercado. Además técnicamente el Betamax de los 70 y 80 era superior al VHS, que se dearrolló como mecanismo de respuesta al formato analógico de Sony. Se podrá decir que la menor duración de las cintas Betamax o el menor precio del VHS fueron factores clave, pero creo que deberíamos señalar que cuestiones tales como que había más fabricantes apoyando el mismo formato, que le gustara más a la gente (efecto red), etc. unidas a ese mágico factor de mercado incontrolable de la “suerte” resultó una combinación letal. Es curioso como la misma estructura se repite entre ganador y perdedor en el terreno del DVD.

Aparte de esto, el HD-DVD utiliza una tecnología muy similar al DVD, con lo que las mismas fábricas podrían adaptarse para producir este soporte con muy pocos cambios. Su implantación supondría muchos menos costes, tanto para los fabricantes como para los usuarios. Sin embargo al ser un formato similar al DVD el problema de la piratería no se solucionaría ya que prácticamente con las mismas maquinarias se podrían realizar copias ilegales. El Blue-Ray sin embargo es absolutamente diferente desde el lado tecnológico, con lo que para fabricarlos se precisa de maquinaria nueva y para verlos se precisaría de nuevos reproductores. A corto plazo el problema de la piratería se solucionaría ya que toda la tecnología es nueva (incorpora 5 sistemas anticopia).

Tenemos a dos empresas que han empleado todas sus armas para tratar de dominar un mercado que mueve cada año 25.000 millones de dólares. Una de ellas ya había recibido un duro palo al perder una guerra similar, la otra tenía esa misma guerra para observar, analizar y preveer cada movimiento de la partida.

Lo primero que acontece es el fracaso de las dos compañías de ponserse de acuerdo sobre un formato estándar común, dejando así al mercado el poder de decantarse por uno y otro como definitivo. Es decir, repetir lo ocurrido con el vídeo. A lo poco racionalizador de esto se le une que Sony y Toshiba habían suscrito alianzas con los mayores fabricantes de equipos electrónicos y de productores de contenidos de la industria audiovisual mundial a precios altísimos. Por si fuera poco, aquí aparece la industria cinematográfica que decide eregirse juez absoluto y dejar al mercado como jurado popular en el que poder delegar o achacar la decisón final en caso de conflicto (esto se vió con el baile de la Warner de un lado para otro según calentaba el sol). Esto es comprensible si tenemos en cuenta que los estudios de cine reciben 80 centavos por cada dólar ingresado en la venta de DVD, en tanto que las entradas en taquilla le aportan solo 50 centavos por cada dólar. Las japonesas habían perdido el control de la situación.

Con todos los actores sobre el escenario a viva voz y la orquesta hilvanando cientos de notas parece que la sed de revancha podía más a Sony que el sentido común para racionalizar las decisiones que tomaba. Tomó la batuta como el mismísimo Herbert von Karajan y logró armonizar las guerras en precios, las luchas por cada alianza o las grandes campañas de publicidad con la ansiedad y necesidad de salir airosa que la compañía tenía. Victoria.

Desde el lado de la demanda, no hay que olvidar que se trata de formatos prácticamente incompatibles tanto entre ellos como con los sistemas tradicionales, que requieren de reproductores propios y carísimos, cuestan un 20% más que los DVDs tradicionales y poseen, eso sí, mayor capacidad.

Si contamos los relativamente bajos precios de los discos y la facilidad de uso por parte de cualquier individuo con un ordenador convencional para grabar y/o reproducir se hace difícil pensar que la gente este dispuesta a pagar tantísimo más por tan poco valor añadido. Además un gran disco duro externo con reproductor propio y conexión al televisor cuesta una cuarta parte de lo que cuesta actualmete un reproductor de Blue-Ray. Aunque también es difícil racionar todo este asunto de manera global cuando a la gente no le importa demasiado la calidad de audio o video sino que lo que solo desea tener la última pelicula aún proyectada en cines recién grabada con una cámara que se mueve, pésima calidad de imagen, sonido de lata y gente tosiendo, riendo o levantándose al servicio.

Si sumamos el precio de las películas descargadas más el de una conexión ADSL resulta que por el precio de una película Blue Ray un individuo tiene de media 40 películas nuevas al mes. Eso sí, la calidad es infinitamente inferior. Por lo tanto, la pregunta a formularse es: ¿Será suficiente la diferencia de calidad para vender reproductores y discos Blue Ray a estos precios? El mes pasado convivieron dos óperas de Richard Wagner en Madrid; en uno de los lugares la butaca en zona A costaba 150 o 200€, en el otro 20€. En el primero no hubo billetes en todo el mes, en el segundo no hubo aforo en sus cuatro semanas. La diferencia de calidad entre el Teatro Real, una soprano como Anja Kampe o la dirección musical de Jesús López Cobos y una representación menos elegante o talentosa contestan a esta pregunta.

Se aprecia como la serendipia, ya presente en la batalla del vídeo, cobra una importancia vital en la del DVD. Además viene de la mano con el ‘dilema del pirata’, por un lado ante la dificultad que para el colectivo representa la copia del Blue-Ray y por otro ante la posibilidad de que sea alcance o no aquel Wow! que reduzcan sus actividades.

Hay que resaltar el impecable papel que ha tenido el personaje secundario: la logística (englobando el conjunto de las TIC y soluciones de e-commerce y e-business en el sistema SCM). Si Toshiba ha seguido empleando de la misma forma sus sistema logístico que tan buenos frutos le ha dado gracias a la eficaz gestión de pedidos electrónicos y coordinación de las cadenas de valor de los cinco continentes, Sony vió claro que para ganar esta batalla debía implementar las funciones de su SCM.

Así, Toshiba canalizó su negocio de manera conjunta mediante sus habituales e-Community y la gestión interna con As2, pero la incorporación de este negocio que requería de mucha flexibilidad y coordinación en todos los niveles supuso situaciones iniciales con dificultades de negocio, procesos ineficaces y aumento de los costes de lanzamiento. Sin embargo, Sony siguió mejorando la eficiencia de su cadena de valor integrando procesos de negocio complejos y compartiendo la información de forma eficaz con todas las unidades comerciales del grupo Sony y su comunidad global de clientes, proveedores y transportistas para el proyecto Blue-Ray. Las interacciones entre empresas en tiempo real y con lotes de archivos heredados, creando una base dinámica y completa para que estas empresas automaticen y gestionen los procesos de e-business, incluidos los procesos interactivos humanos,  y la capacidad de la plataforma para ofrecer una cadena de suministro adaptable y flexible capaz de enfrentarse a cualquier cambio en el mercado han resultado muy relevantes durante los años de lucha.

El sistema de Sony permite la integración de una serie de procesos internos y externos mediante una arquitectura basada en estándares proporciona una solución dinámica y rentable que permite a sus clientes obtener elevados retornos de la inversión.


Otras relaciones más intuitivas entre temas tratados y aspectos vistos en la guerra por el nuevo estándar de DVD de alta definición podrían ser:

– La repetición de errores, la falta de claridad y el no aprovechamiento de oportunidades de manera óptima muestra una falta clara de una correcta gestión del conocimiento. No sólo hay que saberse el guión, hay que saber interpretarlo.

– Ambas compañías han transmitido un miedo enorme al fracaso y a la pérdida de poder, así como el miedo a la supervivencia. Las grandes inversiones realizadas para desarrollar sus formatos, las claras consecuencias demoledoras para el perdedor y la posibilidad de Sony de repetir batacazo han caracterizado a las dos empresas en cuanto a su comporamiento social dentro de la industria. Que la voz le tiemble a los protagonistas es una señal de inseguridad en sus productos que se transmite al público de forma directa.

– La industria no ha dudado en mostrar el miedo al cambio que supone el nuevo formato.  Empresas de todos los sectores han titubeado o no se han decidido aún. Este miedo también se ve en el consumidor final, que no tiene nada claro el cambio de su reproductor convencional al nuevo. Y es que los cambios en obras con cientos de años a sus espaldas no resultan fáciles ni son aceptados en muchos casos.

– Todos los personajes de la obra han mostrado un grado de conformidad con el grupo asombroso. Cuando los grandes se han declinado por un formato y el rayo azul ha ido encontrando más apoyos el resto (empresas, distribuidores, consumidores, etc.) lo han aceptado como lo natural y han apostado por lo mismo.

Pero ojo, por si fuera poco todo lo visto, de algunos de los aspectos vistos se pueden añadir aún más razones para pensar en un futuro no-éxito del formato Blue-Ray:

– Las guerras de formatos no venden reproductores sino los contenidos

– Ni HD DVD ni Blue-Ray son grandes avances tecnológicos, y lo que agilizó la adopción de los CDs de audio o del DVD fue la comodidad del formato en cuanto a facilidad de acceso, tamaño y durabilidad y no tanto la tecnología empleada.

– El 95% de los lectores de Blue-Ray en la actualidad son los integrados en las consolas Playstation 3 (jugar no es igual a ver películas)

– La necesidad de televisores especiales, cables adaptadores, conexiones determinadas y circuitos específicos puede quemar al consumidor (el que acabe de cambiar la televisión por tener TDT no creo que muestre el mínimo interés en tener una de 1800 líneas para ver películas en Blue-Ray)

– Escaso mercado de los early-adopters (miedos)

– Las ventas no despegan y los precios de los reproductores están cayendo de manera obligada

Por todo esto, habrá que esperar a ver si en esta obra hay más de un asiático caído como ocurre en la famosa Turandot, de Wagner. Y es que, como se suele decir, la ópera no acaba hasta que canta la gorda.

Deborah Voigt

Supply Chain Management

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La evolución histórica de las herramientas para la logística empresarial (MRP, MRP II, MES, ERP, SCM) nos sitúa a día de hoy ante este término para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objeto final es la entrega del producto. Esto quiere decir que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. Algo así como el resultado de un ERP+CRM+SRM que englobe en conjunto toda esta cadena.

Está claro que internet se perfila como el mejor modelo para la gestión de la cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una noción global del negocio y ayuda a solucionar más rápidamente los retos que presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la producción. Las TIC serán, si no lo son ya, fundamentales en la gestión de cuatro frentes clave en la gestión de la cadena de suministro: Integración de la Información, Planeamiento sincronizado, Flujo de trabajo coordinado y Nuevos modelos de negocio.

El mercado es el que ha impulsado este tipo de soluciones ya que las ventajas son obvias: cada uno se dedica a sus competencias clave en un entorno empresarial virtual y eso redunda directamente en los costes y en el precio de los productos. Ahorros superiores al 20% en compras y del 50% del tiempo que emplea en cursar sus pedidos son inmejorables justificaciones para la implantación de estos sistemas en la empresa.  

Optimizar el proceso logístico global está originando cambios significativos en la estructura organizativa: centralización para aprovechar las sinergias, unificar las funciones y consolidar las operaciones logísticas y descentralización para agilizar el soporte y atención a clientes específicos. Esta flexibilidad es algo básico porque las herramientas SCM van a permitir llevar el Just In Time a su máxima expresión y permite a las compañías diferenciar su oferta y conseguir ventajas competitivas . Esta especialización eficaz y eficiente en los mercados es requisito necesario para obtener mayores y/o mejores cuotas de mercado a través de un cliente que es el actual motor de esta cadena de suministro y reclama cada vez un trato más personalizado y una gestión más eficiente de sus necesidades.

Iberia y su “exitoso” CRM

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Leía hace poco que la introducción del sistema Customer Reltionship Management de Iberia es un ejemplo de éxito digno de ser mencionado en estudios de sistemas informativos de gestión. Completamente a favor… y completamente en contra.

DR. JEKYLL

Digno de estudio es  que  la avanzada situación tecnológica de la empresa provocase la necesidad de implantar sólo una parte de una solución CRM. Así se llevó a cabo una implantación de un CRM Analítico como solución para obtener una visión global y única de todos sus clientes, conociendo además, el valor de cada uno de ellos.

Iberia necesitaba impactar en los ingresos procedentes de sus clientes más fieles. Había que identificar claramente a esos clientes rentables y establecer campañas eficientes para fidelizarlos al máximo y evitar su fuga a otras compañías, así como disponer de información fiable sobre cuestiones esenciales relacionadas con sus mejores clientes.

Se diseñaron una serie de acciones para evitar tentaciones de fuga y se pusieron en marcha actuaciones concretas para reforzar la satisfacción del cliente y estimular su impresión de sentirse tratado de forma especial con el convencimiento de que los clientes que se sienten tratados de forma especial tienden de forma natural a estrechar sus lazos con quien así les trata.

Con estas campañas Iberia alcanza ratios de respuesta en torno al 15%. Esto es posible gracias al elevado nivel de adecuación de la oferta al target al que se dirige la compañía ya que posee un conocimiento pormenorizado de sus clientes (no sólo sabe quienes son los cien más rentables, sino los 100.000 sobre los que se concentra el 20% de sus ingresos totales. Los tiene identificados, conoce sus pautas de gasto, las preferencias de uso de los servicios de la compañía y puede predecir a corto y medio plazo su comportamiento)

MR. HYDE

Pero el sistema CRM de Iberia tiene un lado menos agradable.  Por señalar un par de ejemplos que se pueden encontrar fácilmente en la red, son numerosas las críticas al mismo por falta de disculpas por el retraso de los vuelos de la aerolínea o por cambios de asiento una vez confirmados los mismos y, por el contrario, la existencia de un exceso de promociones. Tal vez en la práctica Iberia emplee algo así como un sistema MRS (Marketing Relationship Management) pues centran casi la totalidad de sus esfuerzos en aumentar y controlar las ventas, asociando las mismas a los datos del cliente. Es decir, falta una verdadera relación con el cliente (como existe, por ejemplo, en Amazon)

Este problema se acentúa aun más al comprobar que la herramienta es usada al 90% solo por su personal del departamento de marketing pues el personal de tierra a la hora de hacer otras gestiones (check-in, cambio de asientos, acceso al avión, servicios dentro del mismo, etc.) no parece que le den un buen uso. Para llevar a cabo las actuaciones que se pretende es imprescindible tener un retrato perfecto de cada cliente y que toda la información referente a su relación con Iberia esté disponible al instante en todos los puntos de contacto del cliente con la compañía, especialmente en los centros de información, en los puntos de venta y en los mostradores de facturación, cosa que, al parecer, no ocurre.

Una compañía que presume de innovar con el uso de las TIC pero que responde a sus clientes mediante el correo tradicional (lo del email queda para publicidad, promociones e información sobre vuelos) y que obliga a la gestión de sus servicios vía web pero que no ofrece forma de contacto electrónico en sus cartas, es decir,  obligan al cliente a usar un determinado canal pero despues no usan el mismo canal para responder, puede dar síntomas  de falta de interés por sus clientes o discriminación hacia los mismos y propiciar movimientos críticos con la misma.

He aquí el blog de una turista europea y clienta desencantada, cuyo post reza:  Do not EVER fly Iberia Airlines y que cuenta con numerosas visitas regularmente

Y esto no es más que el efecto contrario que se pretende lograr al implantar un sistema CRM, un pequeño gran fracaso, Henry Jekyll y Edward Hyde… una historia a la altura de la pluma de Robert Louis Stevenson.

¿e-commerce o e-business?

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Día tras día veo como mucha gente habla sin saber definir estos dos términos o como son usados como perfectos sinónimos. Al mismo tiempo percibo como vuelve a entrar en escena un debate que parecía de sobra zanjado hace tiempo: ¿e-commerce o e-business?

Partiendo de la base de que el uso de medios electrónicos para realizar la totalidad de actividades involucradas en la gestión de negocios que requiere el comercio define el comercio electrónico y que la interacción con los socios de negocio permitida por tecnología de información para cualquier actividad empresarial que se efectúa a través de Internet (no sólo de compra y venta, sino también dar servicio a los clientes y colaborar con socios comerciales) marca lo que es el negocio online, creo que queda más que claro que el comercio electrónico forma parte del negocio en línea, por lo que no se puede decir que el e-business es igual al e-commerce.

Además el negocio en línea provee un canal de ventas, marketing e información on-line al que el comercio electrónico no da respuesta ya que comprende la combinación de Internet con los sistemas de información tradicionales de una organización (Web + Tecnología de Información) y permite potenciar los procesos vitales de negocios que constituyen la base y esencia de una empresa. Las aplicaciones basadas en los conceptos de e-business se caracterizan por ser interactivas, con alta intensidad de transacciones y porque permiten un relanzamiento de los negocios hacia nuevos mercados.

e-commerce

Si se realizara una comparación en líneas generales de ambos términos se podría agrupar de la siguiente forma:

  • El e-commerce cubre los procesos por los cuales se llega a los consumidores, proveedores y socios de negocio, incluyendo actividades como ventas, marketing, toma de órdenes de pedido, entrega, servicios al consumidor, y administración de lealtad del consumidor.
  • El e-business incluye al e-commerce, pero también cubre procesos internos como producción, administración de inventario, desarrollo de productos, administración de riesgo, finanzas, desarrollo de estrategias, administración del conocimiento y recursos humanos.

La estrategia de e-commerce es más estrecha, está más orientada a las ventas y es más simple que otras iniciativas:

  • Sirve para analizar como usar Internet para mejorar áreas como ventas, marketing, compras y objetivos de servicio al consumidor.
  • Puede hacer foco en las ventas y las órdenes tomadas sobre Internet, y puede servir para realizar mediciones acerca del crecimiento o decrecimiento de la curva de ganancias.

Las estrategias de e-business tienen un alcance mayor, son más desafiantes, ofrecen más recompensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro de  la organización:

  • Implican el rediseño total de los negocios, cambiando y revisando todos los procesos en la compañía para capturar las eficiencias que pueden proveer el uso de la tecnología en redes.
  • Las estrategias de e-business incluyen oportunidades de obtener ganancias, pero el foco principal está en los costos y la eficiencia en las operaciones.
  • Las estrategias de e-business implican una cuarta categoría de integración: a través de la empresa, con una integración funcional profunda entre nuevas aplicaciones y procesos de negocios rediseñados, y horizontalmente a través de una integración mayor de aplicaciones ERP o CRM.

e-businness

Por lo tanto queda claro la superioridad del negocio en línea. Para agumentar esto, repasaré a grosso modo las principales ventajas que éste ofrece

– Expansión de público: la empresa llega a todo el territorio nacional e internacional.

– Expansión de horario: permanece abierta 24 horas al día

– Precios más bajos: los menores costes permiten ofrecen precios más bajos

– Capital e inventario mínimo: establecer una empresa en línea es poco costoso

– Proceso de órdenes ágil y automatizado: las ordenes son recibidas, procesadas y almacenadas por un sistema informático

– Menores costos de servicio y atención al cliente: se automatizan de estos servicios

Además se podrían añadir la medición de visitas y efectividad de campaña, la capacidad de llegar a público especializado, la reducción de costos de transporte, el ahorro en almacenamiento y distribución, el registro e identificación del cliente y la mayor y más directa comunicación con el consumidor

En la siguiente imagen se muestra la evolución de las empresas en el mundo digital, que en sus inicios fue tan sólo el manejo del e-mail y como la práctica del e-business se sitúa en lo más alto de dicho proceso evolutivo:

evolucion

Espero colaborar para cerrar un debate que, a mi juicio, debería ser inexistente. Otra cosa es que los españoles hablemos de este tema de fronteras para dentro, ya que de sobra es sabido lo que está costando el aclimatamiento a las nuevas tecnologías, la lentitud con la que se está produciendo el cambio generacional a nivel informático y el predominio generalizado para muchos productos de esa ‘cultura del tocar’, que la verdad, nos gusta mucho.

Serendipia y el dilema del pirata

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En nuestra época escolar todos aprendemos a decir que Edison inventó la bombilla incandescente; una afirmación completamente falsa. Inventada por Warren de la Rue en 1840, la identificación de los factores clave para su éxito en el mercado, duración y coste, vinieron de la mano de Edison y la primera lámpara de luz exitosa en 1880.

Lo mismo ocurre con Google y su modelo de publicidad patrocinada comercializado bajo el modelo de Ad-Words, el cual fue inventado previamente por Overture y adquirido por Yahoo. Sin embargo, Google fue capaz de identificar de forma mucho más eficaz la relación entre búsqueda y publicidad online que el mercado estaba buscando.

En nuestra época universitaria los economistas aprendemos a decir que el éxito comercial de una idea innovadora y sus aplicaciones tecnológicas dependen fundamentalmente de tres factores: la facilidad en el acceso a dicha innovación y productos, el valor de la misma en relación con propuestas competidoras y su adecuación al contexto de uso. No se trata de una afirmación completamente falsa, pero carece de un factor fundamental: la serendipia.

La relación entre la satisfacción generada por un producto o servicio innovador con las funciones o utilidades inesperadas que ofrece define este concepto.

Curva de Serendipia

¿Será esto de la serendipia un determinante en la piratería? Es decir, si el grado de sorpresa no se puediese igualar, si la satisfacción no fuese la misma, si el producto original nos hiciese exclamar ese “WOW! Just what I needed!”… ¿Sufriría la piratería? ¿Estaría dispuesto el universo corsario a pagar más por ese enorme frescor?

La piratería en los sectores tecnológicos nos permite observar cómo sus miembros son extremadamente hábiles detectando sectores con problemas en su aportación o creación de valor y, por lo tanto, carentes del factor mencionado anteriormente. En el famoso caso de la música, estos apostaron por su distribución digital a partir del año 2000, sin embargo las ventas de música tradicional habían comenzado a descender dos años antes.

Asimismo, el nacimiento de este fenómeno fuera de los mercados establecidos puede crear, legitimar o expander otros mercados. Ahí tenemos el ejemplo de Microsoft en China. No se preocupen en exceso países como España, en los que el gasto en I+D+i es nulo y donde predomina lo que yo llamo la ‘innovación del palo’, ya saben, como nos cuesta ser auténticos innovadores nos centramos en el incrementalismo sobre los productos: lo hacemos más bonitos, más pequeños o le ponemos un palo (chupa-chups, fregona, etc.)

¿Qué hacer ante esta situación? Enfrentamiento directo, con resultados nefastos y escándalos como los que nos regala la S.G.A.E., sumarse a los piratas utilizando sus canales como canales de distribución complementarios, como Microsoft en China, o aprender de los piratas y crear un nuevo mercado legítimo, como ha hecho Apple con iTunes y su confirmación como rey de la música digital (innovación en lo más alto de la curva).

El consumidor entonces exige todo esto, esa serendipia, ese desafío, ese frescor que evite su enrolamiento en el galeón de guerra. Porque a día de hoy, el auténtico desafío es jugar según las reglas de lo teóricamente “legítimo” y “legal”

paradoja_pirata

*Lecturas realizadas de Salvador Aragón

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